用友财务软件高层管理人员的年中总结会上，王文京突然提出要对2009年的经营策略做重大调整，实施“逆势而上、扩张发展”的激进策略，同时推出“扩大区域市场覆盖、加大核心研发、加强人力资源储备”三项扩张举动。为此三项增加投入近1亿元。建地市级分公司和加强与地区合作伙伴的业务合作就是“扩大区域市场覆盖”策略的重要体现。去年下半年用友一口气新成立了16家地市级分公司。
这让整个高管团队都大吃了一惊。由于金融危机的影响，用友在上年年底讨论制定的年度预算和经营策略的主题一直强调的是稳健经营，王文京还特意跟他们讲好了要过紧日子，所以年初也没有涨薪。现在的策略调整等于完全推翻了原来的规划，市场能支持这样的扩张吗?
王文京却自信满满。去年上半年，他专门到广东、浙江等地做了大量调研，了解当地客户情况，与一线员工交流，思考下一步的策略。他发现：
“第一，市场开始好转，很多企业受到金融危机的冲击，在2008年三、四季度把信息化项目停了下来，到了2009年一季度发现形势好转又开始投入;第二，金融危机使得企业更深刻地认识到需要转变增长方式，对管理和创新的需求反而增加了;第三，既然我们已经确定了世界级的目标，金融危机对于我们的国外竞争对手冲击更大，我们当然要抓住这个发展的契机。”
而几年前，在对日本的考察中，王文京发现，日本那么小的一个国家，本土的软件商们却在各个地区设立了20多家分公司。中国这么大，难道不需要更深度的覆盖?王文京决定，“别的厂商做的是大渔网，我们要做的则是蜘蛛网。”而这种策略其实在用友之前，中国本土的IT厂商如联想、华为等均是依靠在地市级市场的高强度覆盖一举击败了国外竞争对手，现在则轮到软件业的用友了。对于软件这种黏性非常强的产品来说，比竞争对手先走一步也就意味着占尽了先机。
王文京在2009年下半年“踩下的这一脚油门”取得了意想不到的回报，公司整体业绩在2009年年报里得到了充分体现。2/3的分子公司都超额完成全年业绩。为此，王文京给2009年做出突出贡献的13位分公司总经理还特意颁发了黄澄澄的100克金牌作为奖品。获奖者中就有地市级分公司的总经理。
“今年我们计划再成立一批分公司，完成对东部地市级城市的全部覆盖。与此同时，我们也要加强在西部地区和东南亚的布局。”用友软件股份有限公司执行副总裁兼首席运营官李友透露。例如，过去归属甘肃兰州分公司的青海业务今年将独立出来成立青海分公司。到今年年底，用友在全国的分公司数量将接近100家，这也远远超过其他竞争对手的分公司数量。
对地市级市场的覆盖，王文京还觉得有点遗憾，如果能再早一点实施会更好。对这个市场的判断，他主要基于两点考虑：一、随着这些年中国经济和企业的发展，现在地市级市场已经不是小市场，而且随着产业转移，比如制造业越来越从沿海到内地、到地级城市甚至到县级城市转移。地级城市已经成为越来越重要的市场;二、跟客户走、更贴近客户。越来越多的用友客户在地市级建立分公司。以前用友主要通过当地合作伙伴开展业务，针对中小型客户服务可以做得很好，但是针对大中型客户来说已经不够了，必须通过用友的经营机构和合作伙伴一起为客户服务，贴近客户，加强市场覆盖。
而从2007年开始的省区试点也给了他更大的信心。此前，用友将全国分为北方、华东、中南等几个大区，每个大区都要负责好几个省份，管理设在这些地方的分公司和渠道合作伙伴。用友软件高级副总裁、广东区总经理朱铁生在2005年来到广州的时候，他当时的职位是中南大区总经理兼广东分公司总经理，下辖广东、广西、海南、湖南、湖北5个省的业务。这么大的一个区域，却只在8个城市设立了分公司，广东省的广州、深圳、佛山和东莞各一家，其他4个省份则分别只在省会城市建了一家分公司。
朱铁生发现这种“撒胡椒面”的布局已经很难适应公司下一步的发展。对于广东这样的发达省份，很多地级市的经济都非常发达，有很多企业准备上信息化项目，4家分公司根本看不过来，而他还必须将自己的精力分散到5个省份。于是，他主动向王文京提出，不再担任中南大区总经理，集中精力把广东做好。
2007年，王文京同意了朱铁生的请求，将广东划为一个单独的区域进行试点。在经过了紧锣密鼓的准备之后，用友又在广东省经济相对发达的中山、江门、惠州、汕头4个地级市成立了分公司，对当地市场进行深耕细作。
2008年底用友中山分公司成立，2009年年初正式运作，结果当年就实现了1000万元的销售回款;在此之前，用友在当地的年销售回款只有200万元。
用友财务软件中山分公司总经理曾奕民在去中山之前，是用友广东省区战略大客户部的负责人，刚去中山的时候，他一共从自己的部门带了3个人，又在中山当地招了三四个人，就敲锣打鼓开张了。
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