前沿：如果企业就是一个家庭，那么“家家都有本难念的经”。ERP行业一直有这样一句传言：不上ERP等死，上ERP找死。
如果企业就是一个家庭，那么“家家都有本难念的经”。ERP行业一直有这样一句传言：不上ERP等死，上ERP找死。ERP究竟是什么，为什么会面临如此尴尬的局面？
如果企业与ERP项目结合，就好比婚姻，那么“幸福的婚姻都是相似的，而不幸的婚姻却各有各的不幸”。
ERP项目成败七大要素：
1、企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制。
2、企业ERP项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP项目经理负责。
3、有严厉的企业制度推动ERP项目。
4、有全员参与意识，并且每位员工都具备认真的敬业精神。
5、优秀的ERP实施顾问参与项目，提供了优秀的实施计划于方案。
6、双方真诚的合作。
7、选择完善的ERP软件。
下面笔者举三个例子，分别阐述成功、有限成功、失败的ERP实施项目在选型、实施阶段犯的错误以及引发的结果，并结合上述的7个要素进行比较分析。
案例一 客户：某纯外资企业，结果：成功
该企业年产值约为人民币2亿，全球40%的品牌计算机开关由该企业生产，由于处于全球同行业竞争的压力下，所以该企业在成本核算上精确到了“分”的概念。
在人员构成上，该企业委派总经理助理为项目总负责人，这位总经理助理自企业创办之始，就一直在该企业里，论资历排在第二位。平时基本不在实施现场，但是在 项目最紧张的阶段，他总会出现在实施现场，喝喝茶，偶尔聊聊天，在紧张的气氛里偶尔松弛下大家的神经。但是一旦各部门在BPR问题上发生纷争，而项目经理 又一时无法决定的情况下，该总经理助理一定会马上站出来，拍板决策！这方面充分的体现了“实施ERP项目实际上一把手工程”。
企业方的ERP项目经理，在该企业也工作多年，是专职的信息部主任，不仅其本人的职务权限有权利决策某些流程的操作，而且因为其家世的背景，也使得所做出 的决策在某种程度上可以得到足够的重视和执行。他除了要参与每一次BPR会议之外，还要充分理解流程设计的思想，知道之所以如此设计流程的原因；还要学习 复杂的某些ERP操作；还要组织相关人员参与会议等。
因为该企业在大陆有三个分厂，所以在实施阶段，还有3位该企业的ERP专员，同时参与。他们的工作就是认真学习各项复杂的操作，可以不太理解流程，但是必须熟练掌握，并且全部掌握ERP软件操作技能，将来作为种子，培训其他分厂的相关员工。
在ERP实施力度上，有专门的制度去控制，并且坚决执行。曾经有操作员在培训过程中因为觉得无聊而在计算机机箱上画圆圈，其下场是当场被开除；每天培训的 内容巨大，且不容易理解，曾经也有该企业的员工因为基础问题（专业英语词汇没有掌握——本来就很难）而委屈的哭，但是也没有办法，还是得认真的学和掌握。
在敬业精神上，该企业的各员工做得非常认真。每次BPR会议都需要财务相关人员参与，目的是从财务的角度去考虑：那样的流程是否符合相关法律决策、财务原 则和企业利益。企业的会计科目表充分地体现了企业内部记帐的原则，也只有主办会计才可以理解设立每一个明细科目的目的。当时该企业的主办会计已经身怀6个 月的身孕，但是为了参加每一次重要的会议，都会掐着点计算飞机到达深圳的时间。
该企业所使用的ERP软件是当时全球排名前20位的软件，功能上非常全面。软件供应商委派大陆的代理公司进行实施服务。当时的合同是每位顾问3000RMB/天。
这样的实施成本压力下，使得该企业对实施顾问要求非常严格。曾经有初到实施现场的ERP实施顾问被指责“别人可以说不知道，但是你不可以！”，为此软件供 应商业派出了4位各方面都很全面的ERP实施顾问抵达实施现场。这样就有了优秀的实施计划与方案，也保证了效率。
该企业自身比较庞大，而且流程很复杂，整个ERP实施项目持续了2年，第一年物流上线并稳定，第二年财务上线并年终关帐。ERP项目实施很成功。
案例二 客户：温州某民营企业，结果：有限成功
当该企业的高层领导意识到了：企业如果需要发展，就必须进行必要的改革；而这样的改革肯定会困难较大，可以通过借助外部的力量来实现。企业开始有步骤的蓄备人才和更换部门关键人物的管理人员。大约半年后开始实施ERP项目。
在该项目上，该企业的项目负责人指定总经理为项目负责人，同时为了协助项目经理的日常工作，特别指定了项目第二负责人——主管生产的该公司副总经理。这样 无论两位领导哪一位出差在外，在遇到同级别部门纠纷的时候，都会有上级及时处理问题。同时ERP项目组每两周及时汇报一次当前项目的进度、所面临的困难、 展望未来的具体步骤。
该企业指定了一位有着丰富MIS系统经验的技术人员担任专职项目经理。并安排了各部门的主管为关键用户，为了树立该项目经理的权威，还同时安排了生产部主 管、采购部主管、装检车间主任为项目的顾问。在关键时刻给予项目经理必要的支持和意见。在项目进行的后期，还特招了两位人员，一位着重培养为企业的计划 员，一位着重培养为主生产计划策划人。
实施力度上，该企业虽然从形式上很重视ERP项目，但是在切实履行决议上，做了一段时间的“甩手掌柜”。不过，应该承认造成这样的原因，有供应商的实施顾 问在先期所做的思想灌输上还没有完全到位。另外，企业方面除了思想上的不理解，还同时有一定的权利斗争，没有绝对有分量的数据来证明实际情况使得很多问题 被片面的表面化和扩大化。不过，该企业的项目经理是有勇气和有毅力的，在处理复杂的人际关系上也是有技巧的，一方面以无可以争议的统计数据来论证自己的观 点，一方面又做足了各员工的思想工作，使得项目得以执行到底。在项目的中后期，逐渐形成ERP项目组通过BPR会议讨论出来的方法成为行政命令进行传达， 做到必须无条件的执行。
在敬业精神上，该企业略显不足。但是通过较强的行政手段和充分的思想教育工作——甚至有时候具体分析到个人利益。还是得以ERP项目组的每项决议都得到了认真执行。
当时软件供应商提供的软件是经过汉化和整合的软件，前身是国外的ERP软件。功能基本完善。实施费用按照实施人员的水平分为500/天、1000/天、3500/天的标准。
实施方的项目经理和企业方的项目经理配合密切。公正、公平的处理双方的事务，也相当“圆滑”地处理各自事务，体现了充分的人际关系沟通技巧。
某些惯例，内企和外企是完全不一样的。如：人员调动（调离、开除、任用）没有外企果断；权责不够分明（如内企里，往往董事会成员直接干涉企业经营）。
在整个ERP实施的过程中，该企业仅仅在6个月里就把原来的产成品生产周期从7天压缩到3天，而且利用ERP软件制订了非常优秀的主生产计划模式。一年后 当有记者采访该企业的总经理的时候，他说：“我最高兴的并不是ERP项目给我们企业带来了多少效益，而是通过ERP项目的实施，使我们企业的各个员工都学 会了用数据说话，在思想概念上做到了突破。”
由于温州的特色，很多原材料供应商的进货批次质量差异较大，而该企业当地供应商居多，使得在采购流程上缺少一定的环节，如：供应商审定、长期合约等。该企 业内部，部分部门对实施ERP持反对的意见，尤其是财务部门，最终财务模块没有上线。另外就是由于国家的西部大开发计划，使得该企业对销售部门报以厚望， 在销售管理模式上不想做较大的更改，所以在销售流程上控制的也不是非常严格。企业期待按照目前的情况，通过一定的实际工作逐渐改变员工的思想意识，最终在 企业的“持续改进”过程中逐步完善。
案例三 客户：上海某医疗企业，结果：失败
该企业在技术上拥有绝对的优势，所生产的产品在国际上很多国家都有专利权。其高层领导都是医学博士，技术出身，对管理的兴趣一般。当时该企业的重心着重在 于引入外资上，产品技术上的绝对优势不仅吸引了当地政府的投资，还吸引了日资、美资，甚至还有外省政府资金。同时为了产品打入欧洲市场，CE认证也是其重 点项目。
由于每次引入外资，都会更换财务经理。正好该企业又需要购买一套财务软件，在经过了专项论证之后，该企业决定实施ERP项目，认为投入的成本合理且可以达 到最初的目的：财务核算。在该企业实施ERP项目的当年，当地政府有专项资金，准备给实施ERP项目的企业予资金上的支持。就这样，该企业的如意算盘是实 施了ERP项目，得到政府的资金援助，只需要投入少量的资金就可以达到目的——既有了财务软件又规范了企业管理，而得到了政府的专项资金后又可以大大减少 项目成本。
在项目人员构成上，该企业罗列了一大堆高层领导，但是在实际的实施过程中，真正参与实施项目的高层领导仅仅一位。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理，该部门下一位老员工为副项目经理。而且都还非专职人员。
在实施的过程中，由于项目经理权限不够，在流程沟通上存在很大的困难，得不到其他部门很大的重视和配合。而且由于都是非专职人员，自己还有一些其他工作要 做，所以ERP中的流程设计和操作，连项目经理本人都不完全清楚，不仅指导不了他人操作，连自己操作都比较困难。
在员工的先期思想教育方面，实施方的项目总负责人仅对该企业进行过一次先期教育，企业员工在思想对没有达到足够的认识。
在ERP软件初步培训之后，所做的问卷调查中：发出15份问卷，收回9份，有关ERP项目的实施主体究竟是谁？这个问题上5人认为ERP项目实施的主体是 软件供应商，3人认为实施主体是双方面，仅有1人认为ERP实施的主体是企业本身。这样的反馈在有经验的实施顾问眼中看来——令人心寒！
实施过程中，由于企业方没有专职的正、副项目经理，很多事情由实施顾问代办，加剧了企业主体意识淡泊的情况。
由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳定，就在各流程设计上做了一翻改正，使得物流人员抵触情绪严重。
物流人员着重看的是数量，财务人员着重看的是会计分录。一些必不可少的ERP操作正是产生合理会计分录的关键，让本来就刚熟悉一定流程的人员屡次修改操作方法（习惯），这本身就是一种折磨。
在实施项目的心态上，该正项目经理拦功心切、刚愎自用。自认为可以解决很多实际问题。实施方第一任项目经理曾就某重大BPR问题，直接找该企业的项目负责人协调，触犯了该正项目经理的大忌，事后在企业方的压力下被撤换。
在流程设计思想上，该正项目经理，仅有财务的观点，而无物流的观点，所以在取舍之间仅凭己见，而又不愿（也是不敢）和有关物流主管沟通。给物流人员在具体操作上带来了巨大的工作量，更加激化了矛盾。
另外，由于企业方没有专职ERP人员，使得现场的ERP实施顾问身兼数职：顾问工作、培训工作、高级顾问工作（流程设计）、企业方SA。再加上一些必要的文档整理工作。每位现场的ERP实施顾问都是超负荷工作的。
而实施方又仅有项目经理一人有过实施经验，数的出来还有位从来没有实施经验，仅认真使用过软件的原供应商测试员；其他现场顾问都是新人。
实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。另一方面，企业方项目经理推行ERP的权限 不够，使得企业方面完全指望ERP软件来迎合现有企业逻辑，使得ERP软件需要做很多客制化修改。在相当一段时期内，该ERP软件BUG过多，使得企业员 工在某些功能上无法正常操作，再次打击了对ERP项目的积极性。
基本上因为企业所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就会有一个新PATCH。这样的软件不仅企业没有信心，连实施顾问都不太有信心。就这样，该企业的ERP项目在反复多次无果的情况下以失败而告终。
我们再回头来看上述三个案例，并做比较分析。
案例一中的客户是个外资公司，由于有良好的企业制度基础，在人员安排和项目进度控制上明显要比案例二、三中的两个企业做得好，与提供商的合作也很讲究原则性，员工对待岗位工作的态度也是为人称道的。
对于案例二中的企业，之所以说其项目只是比较成功，而非成功。是因为还是有些外在因素，无法解决，一个是流程上，受限于客户需求和供应商；一个是企业内部 的权利比重，无法短时间内在思想上得到统一；还有一个是企业领导审视现实，不想做到改变。其中的第三点是由企业的主管意图所决定的，也是尊重企业的需求。 但总的来说，该企业在ERP的选型和实施过程中对几个关键点基本抓住了。
对案例三中上海这个企业，下面将做重点分析。
比照7个要素，我们可以发现，该项目失败，失误在以下涵盖此7个要素的6个方面：
一、企业实施ERP项目的优先级别不高，目的不明确。
企业的高层领导对实施ERP的风险性意识不强，至少软件供应商未反复强调。
错误有二：
1、因为项目优先级较低，使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要，要是突然插入其他项目，很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中，使得项目被拖延；同时对ERP项目的工作重视性不够，完成质量不高。
2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目，拿到政府资金，使得ERP项目在时间安排上太紧迫。
ERP软件在财务与制造部分联系紧密，每一项业务操作都会产生相应的会计分录。物流人员往往看到的是货物的增加或者减少，财务人员往往看到的是会计分录， 所以不同的业务行为就可能有不同的ERP操作方法。短时间内要提高物流人员的操作意识较难，因为错误的操作虽然在数量上完全正确，但是所产生的会计分录却 可能完全错误。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的ERP操作，也可能在财务上落到了下一会计期间。
这种情况下，连基本的会计分录都不一定完全正确，就更不要谈财务上试算平衡、月度结帐、年终结算处理了。
标准的ERP实施方法都应该等到物流基本稳定之后才可以考虑。但是实施中，为了赶进度，几乎是在物流刚刚稳定就开始实施财务。
二、企业方人员安排不合理，领导重视不够。
错误有三：
1、因为项目经理本身只是一个部门经理，与其他关键用户同级。所以在BPR会议上，根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。
2、只有在一次重大会议上，各高层领导参与过，其他阶段性的汇报工作，只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员，大多数只是普通员工，只可以在操作上进行掌控，而无法在流程上做任何决策。
3、非专职的正副项目经理，使得对ERP项目的关注不够，大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉，但是对企业的每个业务都熟悉吗？所以就完全可能发生数据上的错误。
三、企业员工先期思想教育不足。
错误有三：
1、ERP项目启动会议，因为时间有限，仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。
2、企业方是实施ERP项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调，而没有在其他方面有切实的行动，是达不到真正的目的的。
3、由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳定，就在各流程设计上做了一翻改正，使得物流人员抵触情绪严重。
四、企业内部矛盾重重，且企业方正、副项目经理能力不足。
企业方的副项目经理是名ERP项目经理只是企业的普通员工，虽然资格老些，但是没有任何实际的权限，再加上是非专职人员兼任，本职工作不可少做。
所以没有时间学习任何复杂的ERP操作，也没有太多的时间对其他员工进行指导工作。一旦遇到非本职工作的任何业务，只有向上汇报的行为，而无决策的可能。
该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级，无法在部门间纠纷做出决策；而且与企业内部的各员工关系都不好，使得没有其本人亲自以行政命令去压制，有时候根本连ERP细则都无法切实执行。人际沟通能力匮乏。
五、实施方的错误。
1、实施队伍人员不足。企业方专职ERP人员的缺位使得实施方的顾问们工作起来繁琐复杂，被一些鸡毛蒜皮的小事牵扯了精力。
2、实施人员能力不足。缺乏有经验的实施顾问，这是不少提供商在提供实施服务时的通病。
3、实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。
4、因为工作量巨大，第二任实施方项目经理没有在项目预算上很好控制。使得实施费用急剧增加。
5、第二任实施方项目经理未及时、有效地纠正前任在企业员工思想教育的不足。
六、ERP软件选择的错误。
从后面提供商的表现及ERP软件老出问题来看，该企业在选型的时候并不慎重。既没有找到一套好的ERP软件，也没有找到一个负责任的提供商。双方的合作从一开始就不是建立在真诚的基础上。
其实ERP并不是魔鬼，不上ERP的企业，一定会被时代抛弃，上ERP的企业，只要实施妥当，非但不会找死，相反，前途闪耀。
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