时间的投入
——不要刻意强调快速实施 最近一段时间，供应商突然想客户所想，纷纷提出快速实施方法论，各家软件商不约而同地copy着同样一个含义不清的词汇——“预配置”，大意是根据行业特点和企业规模，预先进行模块配置和参数配置，由此缩短实施时间，为客户节省实施费用。不见病人先开药，这是快速实施的措施之一。 快速实施的措施之二是将静脉注射改为肌肉注射，对原来的实施方法或实施过程进行裁减。小企业嘛，实施过程不用太复杂，砍去一些步骤，简化一些内容，或明确地教导客户，“我集你行业最佳业务实践之大成，相信我，没错的”，于是实施工作就变为软件标准功能培训和数据录入。
为迎合小企业用户少花钱的心理而造出快速实施的论调，是供应商迫于市场压力而为之，有些不厚道，用户您别迷失方向。要知道，控制实施周期要从项目管理的角度来做文章，而不是从实施方法上打主意，好像社会上办的许多速成班一样，您会相信速成班出来的学员和四年的大学本科生是一回事吗?各厂商十数年来总结出来的实施方法论是实施效果的保证，是经过大量实践检验过的“基本道理和原则”，实施大企业要遵守，实施小企业也是同样的道理，在速度和质量两者中我们不难选择。
项目经理的投入
——脱产的项目经理是实施成功的基本保障 ERP的实施需要解决的大部分问题都是琐碎的事，没有人盯着，执行的效率和效果就会大打折扣。因此几把手工程都不如一个全职的ERP项目经理来得实际。这一点说起来不难理解，但实际却少有企业能做到。事实表明，如果项目经理不脱产，必然会造成实施周期拖长，项目缺乏推动力，项目成员之间缺乏必要的沟通。可以说，从项目小组决定项目经理不脱产的那一天开始，就预示着问题会接踵而来，也预示着用户在解决问题的同时，还在主动地创造着问题。 让您的项目经理脱产吧，这比“一把手工程”口号更具实在意义。 部门经理的投入 ——如果部门经理不掌握ERP，ERP就是一个摆设 在很多ERP项目实施中，顾问对企业的中高层管理人员只进行ERP概念教育，并不要求他们对系统有深入的了解。这样做的后果是部门经理对ERP没有感觉，无论手下用得好与坏，部门经理都认为ERP对他没什么用。 ERP对各个部门所起的作用不同，在不同阶段和环境下所体现出来的效益大小也有差别，但是说ERP对部门一点好处都没有，经理们不愿意使用它，则是经理们缺少培训和教育所导致。因此在小企业实施ERP过程中，要首先将部门经理列为考试重点。
管理要求的投入
——结合ERP来考核部门业绩 最近，有一位采购经理不再准备用ERP了，原因很简单——不用ERP的时候，每个月上面要求交的进销存报表都能交出来，现在用ERP，反倒交不出来了。小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废? 事实上，问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表，并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设想如果企业管理的要求提高了，不是仅仅要求提供一张事后的报表，而是融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩，则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP，来满足“上面”的考核要求了。
全局性合作精神的投入
——要为别人做嫁衣 ERP的实施应用会改变原有部门的界限和分工，换句话说，在实施和应用过程中，操作人员花在ERP上的精力有相当一部分是在为其他部门所服务，不但增加工作量，自己从中也可能得益并不多。 ERP是对资源整合性的管理，因此无论在实施阶段、应用阶段还是效果评估阶段，一定要从全局的眼光来看，而不应从局部角度，更不应从操作人员的个人感受出发。
内部ERP人才的投入
——师傅领进门，修行在个人 从项目的角度讲，ERP的实施必须要在一定的时间内结束，但结束不意味着所有问题都已经处理得很完美，所采用的具体方案也会随企业发展的不同阶段而发生不匹配的现象。俗话讲，靠人不如靠自己。最能理解企业要求的还是企业自己的人。事实表明，凡是持续应用ERP的企业，都建立了比较强的ERP人才队伍，有相应规模的ERP应用维护和开发人员，使ERP的应用紧跟业务发展的节拍。如若不然，则有可能出现某些部门放弃使用ERP的现象，继而引发企业全面停止ERP使用。
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